Cette recherche a été entreprise dans le cadre d’un partenariat entre la Commission de la fonction publique du Canada et les organismes suivants de l‘Université Carleton : Centre pour les femmes impliquées en politique et en gestion publique, Gender Equality Measurement Project, et Centre for Research and Education on Women and Work. Le rapport représente également la contribution du Canada au Women in Public Service Project [Projet des femmes dans la fonction publique, ou WPSP, d’après l’appellation anglaise] de la Global Women’s Leadership Initiative [Initiative du leadership féminin mondial] du Wilson Centre à Washington.

La présente étude a été entreprise pour déterminer si les femmes occupant des postes de leadership au sein de la fonction publique fédérale canadienne (FP) ont eu une influence sur les politiques, les programmes, les opérations, l’administration ou le cadre de vie au travail, cerner cette influence et déterminer le moyen de la mesurer. L’influence exercée par d’autres groupes visés par l’équité en matière d’emploi (les personnes handicapées, les membres de minorités visibles et les Autochtones) fait aussi l’objet de cette étude de recherche, qui se veut une exploration préliminaire d’une bureaucratie représentative — son fonctionnement et les raisons de sa réussite.

L’étude est basée sur des entrevues qualitatives menées auprès de 26 cadres masculins et féminins, du niveau de la direction (EX) et de sous-ministre (SM), ainsi que de niveaux équivalents, en fonction et à la retraite, au sein de la FP fédérale canadienne. Principales constatations :

1. Les femmes ont une influence importante sur les programmes et la culture :
   • L’influence majeure exercée au cours des 25 dernières années a permis de changer les normes culturelles, de forger un lieu de travail inclusif et d’influer sur les attentes en matière de participation au pouvoir. La majorité des femmes et une minorité des hommes interrogés dans le cadre de cette étude estiment qu’une des contributions appréciables qu’ils font à la FP est leur style de leadership. Ils sont tous d’avis que ce style est ouvert, collaboratif et moins hiérarchique. Ils prisent l’empathie et s’efforcent d’aider les employés à donner le meilleur d’eux-mêmes. Un tel style s’apparente au « style de leadership féminin » recensé dans les écrits sur la gestion. Il convient de noter que les femmes n’incarnent pas toutes ce style et que certains hommes l’ont adopté. Quoique l’utilité de ce style soit reconnue, les structures et hiérarchies de la FP ne le facilitent pas nécessairement.
   • Le changement culturel entraîné par les femmes s’est généralisé dans l’ensemble du gouvernement, quoiqu’il soit survenu dans une moindre mesure dans les organismes centraux et dans les organismes, comme la Gendarmerie royale du Canada (GRC) et les Forces armées canadiennes (FAC), où les femmes pèsent pour moins de la moitié de l’effectif ou des dirigeants.
   • Grâce à leur travail au sein de la FP, les femmes ont également eu une influence sur les politiques, les programmes et les opérations, notamment dans les secteurs des pêches, de l’industrie automobile, de la sécurité nationale, des ressources naturelles, de l’environnement, des sciences, des ressources humaines et des relations internationales. Dans certains cas, ces fonctionnaires peuvent avoir été les rares ou les seules femmes qui ont participé aux discussions portant sur des industries ou secteurs à prédominance masculine, et ont donc permis de faire valoir la perspective des femmes canadiennes dans ces domaines.
2. La diversité a de l’importance :
   • Tous les participants à l’étude de recherche conviennent que la diversité favorise l’élaboration de politiques et de programmes, les opérations, les consultations publiques, les services et le cadre de vie au travail. La majorité a été en mesure de donner des exemples concrets de l’apport que fournissent les femmes, les personnes handicapées, les Autochtones et les membres de minorités ethnoculturelles ou linguistiques, qui, grâce à leurs antécédents, expériences ou perspectives personnels, sont capables de discerner un facteur qui aurait sinon été négligé.
   • La valeur de la diversité n’est pas exclusivement fonction du sexe et des groupes visés par l’équité en matière d’emploi (EE) (personnes handicapées, membres de minorités visibles et Autochtones), mais découle aussi de la présence de représentants du secteur opérationnel et des régions à la table d’élaboration de politiques.
   • Une masse critique est jugée importante pour mettre les membres de groupes sous-représentés à l’aise et leur permettre de participer sans crainte de marginalisation ou de harcèlement.
3. Facteurs de facilitation et obstacles :
   • Les facteurs qui permettent aux fonctionnaires de changer les choses comprennent la confiance, les programmes de perfectionnement en leadership et la formation au commandement, une direction ouverte, positive et flexible, une marge de manœuvre, une approche non hiérarchique, une culture de travail ouverte et inclusive, une transparence au niveau politique, l’autorisation de prendre de l’initiative et d’innover, les modèles de rôle et le mentorat, des coéquipiers intelligents et habiles, et les qualités de détermination, persévérance et résilience.
   • La crainte, le manque de confiance et l’aversion pour le risque sont les principaux facteurs qui empêchent les fonctionnaires de changer les choses. Ces facteurs sont suivis de la rigidité du système (notamment la hiérarchie, les procédures inutiles et chronophages, les travaux d’écriture et les obstacles structuraux), du niveau politique et d’autres contraintes propres au lieu de travail (comme les mauvais gestionnaires et l’évolution continue des priorités).

L’étude constate aussi que l’influence est difficile à mesurer et décrit des recommandations destinées au gouvernement du Canada. L’annexe contient également des informations sur la façon dont le Canada a atteint un niveau élevé de leadership féminin au sein de la fonction publique.

Marika Morris